近日，餓了么內(nèi)部孵化無人貨架項目(代號“e點便利”)爆出最新進展，其正式名稱為“餓了么Now”，項目在1個月前已完成標準化定型，下一步將大力掘進市場。

餓了么Now CEO陳騏告訴記者，Now項目主切辦公室無人貨架，其商品大部分來自自有食材B2B平臺“有菜”，配送則采用自家的蜂鳥系統(tǒng)。

餓了么Now于2017年9月底上線內(nèi)測，10月份正式鋪設，11月份BD至30個一二線城市。截至目前，餓了么Now累計鋪設網(wǎng)點2萬個;入駐企業(yè)(≥ 50人)超過1萬家、平均每家95 人。首個入駐城市上海已實現(xiàn)運營盈利。

陳騏表示，餓了么Now單體經(jīng)濟模型已完成驗證，其成本模型和行業(yè)基本吻合，30%毛利，營銷費用5~10%，補貨成本占10% ，損耗成本占15%。

從營收來看，目前，餓了么Now有“零售+團購”2大塊業(yè)務，零售又分為前臺毛利(賣品收入)和后臺毛利(包括采購返點、品牌主題陳列費和部分品牌的新品推廣費)。具體而言：

團購(如水果、零食)次日達業(yè)務。據(jù)陳騏介紹，以上海為例，平均每人 2-3 天購買一次水果，這個頻率是低于實際需求的。Now項目在上海部分點位推出該業(yè)務后，有效地激發(fā)了需求，運營 1 個月點位平均GMV翻倍。

主題陳列，即將貨架的主體圖像、logo、header等進行主題化制作，以滿足點位主的個性化需求，如團隊已為湖畔大學、萬科等制作主題貨架，或是為商家制作主題皮膚來推廣產(chǎn)品。

陳騏認為，餓了么Now與母公司核心業(yè)務高度協(xié)同，兼具品牌、數(shù)據(jù)、渠道等稀缺性資源。

首先，有母公司的品牌背書，一是便于和多方展開合作;二是可快速吸引零售行業(yè)的一流人才。陳騏透露，光 12 月單月餓了么 Now即鋪設了 7000 個點位，這離不開餓了么千人 BD團隊的努力。

其次，餓了么 Now采用有菜貨品+干線倉配、蜂鳥配送的成熟體系，補貨成本極低。據(jù)悉，有菜目前已與 5000 個供應商建立合作，包括可口可樂、中糧、益海嘉里等品牌，這部分供應商約占1/3，剩下2/3的品牌有菜也是一級批發(fā)商。有菜在多個主要城市還建有聯(lián)營倉儲和配送系統(tǒng)，可提供從城市大倉到小干線的配送。

在終端配送上，一般卡車巡游補貨方式較為陳舊，其成本包含卡車租金、停車費用等，補貨周期較長、成本高，單次補貨需 30 元，而蜂鳥高滲透率的配送系統(tǒng)可通過協(xié)同效應來提高供應鏈效率，同時降低成本。

據(jù)陳騏透露，餓了么 Now 單次補貨費用可降至 16 元，低至行業(yè)競對的 50 %，綜合毛利高于 30 %。而對于便利店+前置倉這種同樣高效的配送模式，陳騏認為，須有倉才有店的擴張速度過慢，不是一門簡單的貨架生意模型。

第三，數(shù)據(jù)的挖掘利用。曾有業(yè)內(nèi)人士分析，辦公室貨架的流量爭奪將升級為從標品到非標品、從純零售業(yè)態(tài)到數(shù)據(jù)支撐。在數(shù)據(jù)積累上，陳騏透露，2017 年光是餓了么新零售業(yè)務的交易額就有數(shù)十億元。因此，餓了么 Now誕生之初即擁有用戶、點位、暢銷品、配送路徑等豐富的業(yè)務數(shù)據(jù)，依托這些數(shù)據(jù)，餓了么可高效、準確地進行多種決策。

在團隊方面，CEO 陳騏曾任阿里巴巴零售通事業(yè)部供應鏈負責人、汽寶掌柜創(chuàng)始人、耐克體育大中華區(qū)客戶運營總監(jiān)兼物流總監(jiān)等職，具有 18 年供應鏈、渠道及電商經(jīng)驗。CFO 付春龍系餓了么新零售 BU 戰(zhàn)略官，負責業(yè)績診斷、新零售孵化項目投融資等，曾在貝恩咨詢大中華區(qū)私募基金組任資深顧問。COO 郭星君是項目業(yè)務負責人，此前擔任餓了么商業(yè)化與商務廣告負責人。

就在不久前，多位業(yè)內(nèi)人士爆料阿里將斥巨資收購餓了么，讓其作為自己的新零售基礎設施。如消息屬實，從餓了么 Now 的試水來看 ，這項設施倒還算高效。

來源：36氪