這貌似是一個1+1=2的問題，做經銷商嘛，自然是靠產品的經銷差價嘛，左手進右手出，這技術上也沒什么特別的難度，貌似人人都人能做。當然，真做起來也不是這么簡單的事，不然的話，到處都是老板了。

　　從渠道結構上來說，經銷商的位置在中間，上面是廠家(總代理)，下面是分銷商和零售商，乃至是消費者。從經銷商自身的運營角度來說，則分為前臺模塊(產品、客戶、動銷、業(yè)績、毛利)和后臺模塊(財務、儲運、成本控制、人事、管理)。渠道中的位置，決定了經銷商生存空間，前臺和后臺的組合，決定了是否有錢賺。

　　客觀的來說，商業(yè)，是靠整合別人的資源，來為自己賺錢的，這就像開飯店，其實也是整合了三種人的資源：飯點的員工(燒菜的廚師和端菜的服務員)、送菜的供應商、來吃飯的客人。這三者都滿意了，老板這個飯店才能開得下去。經銷商也是如此，當然了，為什么能整合到別人的資源呢，整合就是交換，要么你拿出自己的資源，交換別人的資源，要么你幫別人解決問題，換取別人的資源。那么，在經銷商的周邊，是這樣的：

　　接下來，逐個來進行分析：

一、廠家

　　1， 廠家有什么?有產品、有品牌、有全國市場的規(guī)劃和運控能力;

　　2， 廠家需要什么?要市場建設、終端鋪市、要業(yè)績、要產品結構優(yōu)化、要再當地建立知名度和消費者知名購買;

　　3， 廠家為什么要找經銷商?通過經銷商運營當地市場，成本更低。

二、終端零售商

　　1， 零售商有什么?有消費者資源，有客情，有推薦能力;

　　2， 零售商需要什么?需要好賣的產品，需要良好的供應服務，需要退換貨保障;

　　3， 零售商為什么需要經銷商?省事，比自己出去進貨更簡單。

三、 員工

　　1， 員工有什么?有力氣、有執(zhí)行力、能干活;

　　2， 員工要什么?這個簡單，有保障、待遇收入、發(fā)展空間、被尊重。

　　作為經銷商的老板 ，是在平衡上下游的客戶以及自己的員工的各種需求和價值，從次序上來說，得要先滿足別人的利益，接下來才有自己的利益。

　　前面也說了，經銷商這個行業(yè)，幾乎沒什么門檻，技術上也沒太多的難度，誰都能干，廠家也可以完全不要經銷商，自己做直營，之所以還要通過經銷商運營市場，無非就是成本更低而已。那么，對于經銷商來說，又要滿足廠家更低的運營成本要求，又要給員工一定的薪酬待遇，自己還要賺取利潤，在經銷利潤空間越來越小的市場環(huán)境下，這還能怎么玩?

　　那就是要有更低的整體運營成本才行，那么，更低的成本來自哪里?

　　一，經銷商老板在當地積累多年的社會資源

　　在中國做生意嘛，并不是大家遵章守法就平安無事的，各種上三教下九流，你懂的~~~，沒有這些社會關系來擺平，這生意還能怎么做。當然了，這也是廠家沒法做直營的原因之一，隨便一個機構都能整死你。若是完全遵章守法，這公司的經營成本會高的嚇死人。

　　二，精細化的管理

　　經銷商不像廠家，廠家有上游的生產成本壓縮空間，量越大成本越低，而經銷商的量越大，則是成本越高。而且，經銷商的銷售單價低，頻次高，且流程復雜，涉及到到貨進倉、倉里管理、拉單、出貨、配送、卸貨上架、退換貨返倉等等環(huán)節(jié)，每一個流程點都是一個成本增長點，甚至是損耗點。要控制經營成本，就得要精細化管理，將貨物流轉的每個環(huán)節(jié)都得量化清楚，設定最佳標準和流程，同時，還得確保對應執(zhí)行人員的工作態(tài)度和執(zhí)行力。

　　總而言之，經銷商賺錢也就靠兩點：

　　1、能夠整合上下游的資源，也就是能給別人帶來利益，或是解決別人的問題。這是經銷商能夠生存的前提條件。

　　2、通過精細化的管理，確保更低的經營成本，在有限的經銷毛利空間中，給自己擠出利潤來

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